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カイシャの舵取り第一舵

業界の課題を解決する「いこる経営」とは?

中国地方の中央部に位置し、古くは備後国の経済を担う国府が置かれた広島県府中市。山と川に囲まれた自然豊かな人口4万人ほどの小都市で40年以上にわたり、地域経済に貢献する看板を製作し続けてきたタテイシ広美社。創業時からカイシャの舵取りを担ってきた代表取締役会長・立石克昭氏は、自らを情報伝達業と名乗り、サインのIT化や3Kのイメージが強い業界の働き方改革にいち早く取り組んできた。

最近では、経営者向けのセミナーなどで講演を依頼されることも多く、その経営理念にはさまざまな業界人が熱心に耳を傾ける。立石会長にこれまでの事業の軌跡と、成功や失敗の要因をケース・スタディとして聞いた。

創業時の苦難から得た教訓

 カイシャ創業の意志が芽生えた学生時代に遡ると、立石克昭氏の父親は広島県府中市に本社を置く、ダイキャストのトップメーカー・リョービに勤務しており、学業を修めた後の就職先は心配ないと言われていた。しかし氏自身はというと、高校生の時分から誰かに雇われるのではなく、会社を興し、自らの手で経営したいという強い野心が胸にあった。

 時は、高度成長期真っ只中の1970年初頭。モータリゼーションの拡大を間近に見て、自動車に関わる会社を立ち上げようと漠然とした将来像を描いていた。試行錯誤の末、絵を描くのが好きだったこともあり、車にイラストを描くという2つの夢を同時に叶(かな)えられる看板の道を選んだ。思い立ったその日から、学生ながらにして、地元の看板製作会社に頼み込み、アルバイトとして入社。職人の仕事を見て盗む日々が始まった。しかし、地元に将来、競合社ができるのを疎まれたためか、雑用ばかりを押し付けられ、実際に文字を書かせてもらえることもなく、ここではほとんど得るものはなかった。

 そこで一大決心をして、地元を離れ大都市・大阪での修行を決めた。父親から土地勘の無い大阪へ行くことは強硬に反対されたが、押し切って18歳で上阪。5年半にわたり、筆文字の腕を磨いた。
 1977年には帰郷して、タテイシ広美社を府中市篠根町で起業。大阪時代に知り合った夫人との結婚もこの年。
地元に帰ってはきたものの、ツテもコネも無い状態で、仕事はさっぱりだった。
 何でもいいから仕事をと、夫婦2人で始めたのが、当時は鉄製だったベランダの手すりの塗り替え。サビを落とし、サビ止めを塗って、最後にペンキで仕上げる。ハケを持ったこともない夫人が身体中、ペンキまみれになる姿を見て、立石氏は「後悔してないか」と聞いた。すると、「塗っていくことで、ボロボロだったベランダがどんどんキレイになっていく。こんな楽しい仕事はない」と笑顔で返され、自然と涙が頬をつたったことは、今でも鮮明な記憶として残っているという。

バブル期の求人難には職場改善で社員を確保

 苦節の時代が過ぎ、1980年代に入って、サイン業界におけるIT化の口火とも言える「カッティングマシン」が登場。筆文字一つで数千円の受注単価に対して、1台で500万円と、イニシャルコストは経営をひっ迫させかねないほどに高額だったが、手書きは無くなりはしないが徐々に置き換わっていくだろうという先見の明で、無理を承知で他社に先駆け導入を決めた。
 当時はマシンの運用自体が革新的だった時代。数少ない導入企業も、社長が自ら操作するのが一般的だったが、分業の必要性を感じ、ワープロを簿記で日常的に使っている商業高校卒の女性社員を採用した。女性を雇用することは、3Kのイメージが強い業界のイメージを払拭(ふっしょく)する狙いもあった。現場を任せたことで、自分は職人ではなく経営者に専念して、営業に注力し、多数の案件獲得につながった。
 一見、会社運営は軌道に乗ったかに見えたが、新たな問題も噴出した。仕事が増えていく中で、新たに人を雇うが、数年で辞めてしまうことが繰り返された。業界の恒常的な問題でもあるが、社員の定着率の低さは地域や時代を問わず、経営者にとっては常に付きまとう悩みの種。立石氏は、「コミュニケーションも定期的に取っているつもりで、何が原因か分からなかった。むしろ去っていく者にやる気がないからだと決めつけていた」と述懐する。
 その後、時代はバブル期に突入し、景気上昇とともに、3Kのイメージが強く魅力が薄い業界ではさらに雇用確保が難しくなり、仕事はあるが人は集まらない、要因は違えど、働き手不足の現在と同じような状況に至った。
 転機となったのは、経営理念を諭された税理士に渋々連れて行かれた勉強会でのこと。講演で「経営者にとって一番の仕事は社員に夢を与えることだ」と聞き、目が覚めた。コストをカットし、いかに利益を残すかが経営者の力量ではなく、社員にいかに利益を還元させるかが経営者の役目だと思い知らされた。
 以前は、自分にとって都合の良い「立石労働基準法」を作り、社員には社会保険も福利厚生も皆無だった。職人気質の職場では、社員はドラム缶の上で昼食をとるのが当たり前。残業があっても、規定分しか賃金を支払わないのも、仕事が未熟なのだから当然のことだと思っていた。
 しかし、人が辞めていく要因は自分にあるのだと、ここで心を入れ替え、ストーブを置いた簡易な休憩スペースを設けるなど、まずはできることから職場環境の改善に取り組んだ。「社員にこの頃変わったなと言葉をかけたら、社長が変わったんですよと返された。経営者が変わらなければ、会社は変わらないことをこの時、実感した」。
 ここ数年は、サイン業界にも世代交代の波が来ており、2代目、3代目の社長が増えている。だが、立石氏の目には彼らは仕事を楽しんでいないように映る。そんな時には、かつてベランダの手すり塗りで夫人が漏らした言葉を思い返す。自社のスタッフにも、「仕事を楽しもう。面白くなかったらモチベーションが保てないし、仕事の質も低下を招く。これが天職だと思えるように、考え方を変えたり、工夫したりして、この道でやっていく覚悟を持とう」と、折にふれて説いている。
 人材の確保は、企業経営者の団体「中小企業同友会」の共同求人で採用できると聞き入会。この会では、長年苦楽を共にしてきた同級生の社員から「会社の方向性が見えず不安だ」という訴えがあり、ショックを受けたことをきっかけに、経営指針書を作成するセミナーにも参加し、会社の方針を社内で“見える化”する意義を学んだ。
 「経営はタクシーの運転手と乗客の関係と一緒。どちらが経営者で社員かは人によって分かれるが、私はハンドルを握って会社を動かすのが社員で、乗車料金(給与)を支払うのが会社の代表だと思っている。世の中の中小企業の社長は、きちんとドライバーに行き先を告げていないのではないか。それでは社員が不安を覚えてしまう。社員に分かる形で、会社のビジョンを示さなければ」。  指針書はただ作っても、誰もが一瞥(いちべつ)するだけで終わってしまう。そうならないために、社員一人ひとりのプライベートの夢と顔写真も一緒に載せ、当事者意識を持たせている。中には、今年の夢に「冷蔵庫を買う」と書くスタッフもいるが、ダメ出しはしない。個人の夢は大小さまざまで当然。年4回面談する場を設けて、経営者が社員の生の声をじかに聞きとって、彼らの悩みや将来の展望を共有することを心がけている。

経営危機に舵を切ったLED電光掲示板事業

好景気の波に乗り、順調に年商は右肩上がりだったが、バブル崩壊によって経営危機は唐突に訪れた。前年1.5億円あった売上高は、40%ダウンし9000万円にまで落ち込んだ。何か新しい事業をと模索し、思い至ったのが「LED電光掲示板」の販売だった。車にメーカーから借り受けたデモ機を積んで営業に回ると、大手代理店などから引き合いがあり、大型サイズのオーダーも受け、手ごたえを感じた。大手電機メーカーに図面を渡すと、1台のために製造ラインは変えられないと突き返され、大手がやらないことこそが中小企業の果たす役割とばかりに、ITベンダーと組んで、1点ものの受注生産体制を整えた。
 大型サイズの1号機は不動産会社から早々と受注を獲得し、有効利用されていない空き地に新たな広告媒体として設置した。だが、数日のうちにクレームが発生し、現地に赴くと、当時のLEDでは輝度が弱すぎて、日中の屋外では表示が全く見えない状態だった。この難局は、カスタマイズした屋外対応品を再度納入し、クレーム品は屋内用途として新たな売り先を見つけるという、発想の転換で乗り切った。
 ある日、県北に全天候型のドームが計画されていることを知り、好機到来とばかりに売り込みに足を伸ばした。役場では予備費も無く検討の余地はないと、けんもほろろに断られてしまった。ピンチはチャンスと諦めず、レポート用紙にこれまでの開発経緯、スペック、価格、得点板や広報板などの用途提案をまとめ、FAXで町長宛に送った。普通なら地場議員の政治力に訴えるところだが、地元への思いが功を奏し、高額な舞台装置よりも、広告収入などで地域に資する製品だと判断され、1500万円での物品調達が決定。この時点で民と官の両方での実績を得ることとなった。
 その後、さらなる販売網を拡大するため、思案していたところ、女性スタッフから、「これからはWebの時代です」という鶴の一声があり、ネット黎明期の1999年にホームページを開設。冷やかしばかりになるのではと、当初は懐疑的だったが、蓋を開けてみれば、著名な企業からの問い合わせが多数寄せられた。
 大手との取引でハードルとなったのが、会社としての信用。地方新聞社の照会では、稟議を上げる際に、3期分の決算書と登記簿謄本を求められた。米軍三沢基地でも案件が決まりそうになったが、青森支店の有無、つまり納品後のサポートが契約前の障壁として立ちはだかった。
 これに応えるべく、企業の信用とも言える「ISO9001」を取得し、対外的なPRの場となるホームページ上でも、今までの実績を写真入りで詳しく掲載した。納品後のフォローは、同友会の横のつながりで、通信・ソフトウェアに精通した電気工事会社のネットワークを築き、現在では全国60社による万全なメンテナンスサービスを提供している。

自らの業態を「情報伝達業」と銘打つ

 LED電光掲示板の事業は、3.11東日本大震災後に転換点を迎えた。発生翌日の2011年3月12日には京都市で、国内初の音声ガイダンス機能を備えた防災情報システムの運用開始が決まっていた。設置に赴いた社員たちは、ちょうど被災地の支援に向かう京都市消防局の出立式にも立ち会い、自分たちの製品が、まさにこれから人命を守っていくシステムであることに身震いしたのを今でも覚えている。
 防災情報システムの新規事業は、社内では「屋外広告業から逸脱するものでは?」との指摘もあったが、同友会で「ありふれた業態ではなく、自社独自に何業かを明確にすべき」との教えを思い出し、自らを情報を形にする「情報伝達業」と定義付け、新たな社是とした。
 その後、LED電光掲示板は、2020年東京五輪のカウントダウンに採用されるなど、売り上げの半分を占めるまでに成長。このうち、防災システムはまだ5%ほどだが、72時間停電しても情報を発信し続ける「電子ペーパー」を開発したことで、これからの事業の中核となっていくことが見込まれる。
 日本のモノづくりの現場は将来的に、少子高齢化によって、働き手を確保するのが難しくなり 、このままでは著しく生産性が停滞すると言われている。課題解決のために立石氏は、「いこる」という言葉を繰り返し口にする。
 備後地方では、炭が熱を帯びて赤くなることを「いこる」と言う。バーベキューをするために黒い炭を入れ、網を敷き、赤々と“いこった”炭の上に肉を置く。肉を「良い出会い」「良い仕事」だと見立て、炭を経営者だとすると、いこっている経営者の上にほど、「良い人材」「良い仕事」が自然と乗ってくる。「“いこっていない人”ほど、景気や世の中のせいにしてしまいがちだが、経営者自身が“いこる”ことで、会社の魅力が上がり、人がおのずと集(つど)ってくる」と説く。
 現に、最新のサイネージを学ぶ米国の研修旅行をはじめ、スキルアップのための資格取得の支援制度など、仕事もプライベートも充実できるようなワーク・ライフ・バランスの取れた職場づくりを目指した結果、ここ数年は毎年、一地方の中小企業に興味を持ち、県外からも新卒採用に応募してくる大学生も増えている。
 「故郷に錦を飾るという言葉があるが、それ以上に素晴らしいのは、故郷で“錦を織り続けている”中小企業。地方の小都市だから、都会には敵わないではなく、地域に根差した中小企業だからこそ、できることをやってやろうの“覚悟”を持ってもらいたい」とエールを贈る。